인력 자원 종사자 는 어떻게 자리 를 정해야 합니까?

　포위 를 뚫고 결과 가 없고, 변명 해도 소용 이 없다

창조를 자진하지 않았고, 여러 해 기업과 접촉하는 과정에서 나는 HR 들이 대다수의 충격을 받았다는 것을 발견했다.담이 좀 큰 동급료와 성적, 담력 같은 동채와 배합, 담력의 작은 동양개발개발을 위해, 모두 성적을 좀 내고 싶다.그러나 인력 자원 관리의 논리가 아무리 강대해도 기업의 현실에 적대할 수 없다.

내가 연구하는 한 기업에서 새로 부임한 인적자원부 사장은 성적 개혁을 추진하는데 힘쓰였지만, 격렬한 운동을 한 뒤 사업은 오히려 사장이 승진하고 성과급 급을 낮추고 성과급을 지급하여 다시'밥상태'로 돌아갔다.한편, 인적자원부 사장은 어쩔 수 없이 감탄하며, 성적 관리는 ‘일자 공사 ’다. 첫째는 추진하기 싫고, 더 많은 투입도 헛수고였다.한편, 사장은 그를 원망했다. 당초 잘 말했고, 노동에 따라 분배하고, 정과 바둑을 하고 있는데, 어찌 이렇게 많은 번거로움을 가져왔는지, 아무도 불평을 하지 않고, 그의 방안에 따라 밀려 나가야 한다. 기업은 파산되지 않으면 안 된다!

모집, 임금, 성적, 일자리 평가...어떤 것이 철판 하나가 아니다? 어떤 현황은 각자의 이익을 대표하는 것이 아니다. 야심만만한 HR 이 얼음 한 조각의 ‘기업적 특색 ’에 부딪혀 자연히 코를 부딪치게 되었으니, 또 제 부류로 돌아가는 ‘오래된 모드 ’로 돌아가 늘 불에 피는 것보다 낫지 않을까?

사장이 HR 에서 일하는 전략공헌을 느끼게 할 생각은 없다. 내가 아는 HR들은 대부분 인적 자원 관리의 가치를 독신하고 관리자들의 ‘사람이 1차 자원’에 대한 명언이 곧 그들에게 인용될 것이다.네, 사람들은 사람들이 중요하다는 것을 알지만 인적 자원 관리의 중요한 것을 아는 사람이 거의 없습니다.인적 자원 관리가 도대체 무엇을 했는지, 이 원가 높은 관리 조치가 정말 유용한가? 현실은 직원들이 느끼지 못하고, 주인도 느끼지 못했다.

HHHHHR사람들은 사장에게 설명하지만 지지지지지지지지지지지지루한 인인과의 체체링이 또 사람을 상대에게 말하기를 시도했지만, 때때때때때때때때귀찮귀찮지지지지지지지지그러그러그러그러그러그러그러그러그러그러그러그러그러그러그러한 사람이 하는 일을 모두 당신들의 공공공공공공공공공공공공공공공공공공공공공공공공공공공공크크크크크크크한 것을 원망하고, HR 한 한 한 한 사장이 나에게 HR (Hrrrrrrrrrrrr들이 나에게 허허허허허허허허허허허무무무무무무무무무무무무무무무무무무무무무무무무무무무무무무무무무불불불불불불불불기호이렇게 되면 HR 들은 더욱 고상하고 과부적이다.HR 들이 ‘테두리 ’를 형성하기 쉽고 서로 하소연하고 사장과 직원과 소통하는 채널이 결여된 것도 중요한 원인인 것 같습니다.

대다수 HR 들은 인력자원관리를'보약'으로 해석하고 기업의 본강기를 튼튼하게 다지고 기업이 인력자원관리를 벗어나지 않고 인적자원관리를 강조하는 데 있어서 구체적인 전략적 가치를 창출할 수 있다는 점을 강조하고 있다.

인적 자원 관리

이렇게 되면, HR 의 지위는 갈수록 나빠지고, 자부심 등 뒤의 갈등도 만만치 않다.더 심한 사람, 일부 기업 (대부분 외국 기업) 채용, 선발, 훈련, 일자리 평가 등 인적 자원 모듈 외투를 발견한 결과 비용 절약뿐만 아니라 효율도 높았다.그러자 HR 들은 ‘가치감 ’을 찾지 못하고 기업의 지위도 위태롭다.

하나의 전략 관리 상의 상식 은 희소성 과 가치성 이 부족한 업무 는 마땅히 해야 한다포장.희소성 이 부족 해 대표 업무 모듈 기술 함량 이 높 지 않 고 시장 에서 대량 품질 가격 싸 는 서비스 가 부족 하 고 가치성 이 부족 한 이 업무 모듈 은 기업 을 위한 가치 유한 으로 기업 이 가져 올 수 있는 가치 공간 유한 (가치 를 막론하고, 가치 가 높 은 것 이나 은성 이 있다.아쉬운 것은 현 단계의 인적 자원 관리 업무가 갈수록 두 가지 특징을 보여준다.{pageubreak}

전자적으로는 중개, 인재 평가기관, 양성기구, HRM 컨설팅 회사는 최근 몇 년 동안 우후죽순처럼 생기발랄하다.모두 HR 을 벌이고 경쟁 하에 가격이 저렴할 뿐만 아니라 ‘전문적 인 전공 이 있기 때문’이라는 전문성이 점점 강해지고 있다.후자에게는 대다수의 HR 이 전략 합작자로 자리매김했지만 행동상 ‘후방 모듈 ’로 자리매김했다.약세 는 업무 부문 을 위해 손 을 때리고 서비스 작업 을 하 고, 전선 에 사고 를 보장 하 고 업무 정상 운영 을 보장 하 고, 보스, 업무 부서 와 직원 을 확보 하 지 않 는 것 을 확보 하 고, 강세 한 점 은 사장 의 감독 (감독 원가, 감독 제도 집행) 을 잘 하 고, 수중 의 조정, 보수 복지 등 권력 을 잘 파악 했 다.또 얼마나 눈치 없는 HR 이 한줄 뛰어올라 자신의 업무와 심지어 변혁을 한데 묶어 놓는 것일까?

이러한 형세에서 인적 자원 관리는 순수한 원가 중심이 되었다. 기본과 가치나 이윤은 무관하다.인적자원관리가 동질성이 강하니 기술 함량이 부족한 만큼 원가를 낮추는 방법은 성숙시장에서 구매하는 것이 분명하다.이왕이면 이런 두 집 일을 할 수 있는 사람들도 적지 않다. 자신의 본방 관리를 요구할 수는 없다. 기업에 장가갈 것을 요구하면 안 된다. 사실상 내 연구업체에서 사장은 인적자원부를 회사에 남겨 두기 위해 기업에 대한 통제를 위해 집권하기 위해 인적자원 관리의 희소성과 가치성이 아니라는 것이다.

인적 자원 관리 만세!

그렇다면 인적 자원 관리는 정말 가치 없이 부족해서 죽게 된다. 행운은 그렇지 않다. 인적 자원 관리는 죽지 않을 뿐만 아니라 새로운 경쟁 환경 아래 기업의 주인공이 될 것이다.

현재 기업의 경쟁 구도에서 전통적인 ‘ 하드웨어 ’ 경쟁 우세 (자금 장벽, 선점우세 등) 가 갈수록 뚜렷하지 않고 지속되지 못하고 있다.반면 경쟁의 새로운 노리개는 기업에게 강력한 소프트웨어 경쟁 우세인 조직력이 요구된다.

업무전략적으로 소비자들의 수요는 나날이 다원화되고, 비안정화로 기업은 더욱 유연한 생산을 해야 한다.기업이 시장의 수요를 빨리 읽을 필요가 있고, 이러한 수요에 따라 자신을 조정해야 하고, 더 빨리 배워야 하고, 기업의 어떤 기존 상태 (자원) 에 의존하지 않고 기업에 더 깊은 조직력에 의존하는 것이다.

회사전략적으로는 많은 기업들이 이미 활동 경계를 수축하기 시작했기 때문에 각각 가치사슬과 다르게 연결되는 미션 ‘결망 ’을 형성하여 ‘기업 네트워크 ’가 협동해 ‘핵화 ’가 추세다.기업이 가치사슬의 한 부분에 충분한 기술적 두께를 갖추고 있다. 그래야 기업이 강력한 인터넷에 들어갈 수 있고, 인터넷에서 의가 우위를 얻고, 심지어 커다란 네트워크를 지배하고, 그렇지 않으면 인터넷의 강세에 의해 압착되거나 다른 동위 경쟁자들에게 교체되거나, 열질인터넷에 밀려 들어가거나 철저히 시장을 빠져나가게 된다.기술의 두께는 기업이 조직 능력에 있어서 비교적 우세하다.

조직 능력은 가상 개념이지만 실제로 기업인들에게 감지될 수 있다.내가 접촉한 창업 사장이 가장 상담하는 문제는 ‘기업의 조직력을 어떻게 향상시킬 수 있을까’라는 것이다.하지만 조직 능력에 대한 명확한 정의를 제시할 수 없는 이들이 왜 이런 하소연을 하는지 묻는 답은 대부분 “내 직원이 내가 예상하지 않은 것처럼 행동하는 것 같다 ”고 말했다.사실 가장 직접적인 묘사는 조직 능력은 일종의 ‘ 조직 기억 ’ 이다.조직 행위 모드… 이다기업을 조직력이 있는 블랙박스 (Black box) 로 상상한다면 어떤 자원 (각종 생산 요소) 도 일단의 투입에서 예상 가능한 출산을 얻을 수 있다.생산이 예상할 수 없다면 조직력이 부족합니다. 형태적으로는 기업이 경쟁 중인 일부 특기를 나타내며 기업이 외부시장에 있는 가능성을 빨리 공부하는 능력, 외부 협력자들과 연계하는 능력을 빠르게 배울 수 있습니다.{pageubreak}

조직 능력은 조직 지식, 조직 규칙, 조직 가치관 3대 차원의 관리 기초로 분해할 수 있다.그렇다면 이 세 가지 관리 기초는 어떻게 만들어야 하는가. 누가 만들어야 하는가? 의문도 없이 이 임무는 인적자원부 머리 위에 떨어졌고, 원인은 간단하고 조직지식, 조직 규칙, 조직 규칙, 조직 가치관은 ‘사람’으로 이루어졌거나, 인적 자원 관리의 직능이 더 만들어지고, 관리의 기초를 개조할 수 있다.그래서 새로운 경쟁 환경에서 HR 은'조직력의 구조사'라고 덧붙였다.

인적 자원 관리 의 도전

새로운 경쟁에서 인력 자원 관리는 조직 능력을 만들기 위한 중요한 사명을 가지고 있지만, 이런 관리 기능이 부족한가? HR 들에게 행운은, 조직 능력을 조작하는 것은 인력 자원 기능 모듈보다 훨씬 복잡한 일이다.

조직 능력을 만드는 데는 기업의 정제화를 위한 인력 자원 전체적인 해결책이 필요하다.인적 자원 실천은 시스템 운영 플랫폼, 조직, 시장 단계에서 전도하여 전략 기여를 형성하는 것이다.따라서 최소한 세 가지 차원의 계합을 고려해야 한다:

첫째, 전략 계합(Market), 즉 기업이 시장을 만드는 데 필요한 조직력을 지원한다.HR 들은 외부 시각에 완전히 기반된 전략을 상대로 두 차례 해독해야 하며 인적 자원 관리에 대한 구체적인 수요를 분명히 해야 한다.이 과정에서 명확한 논리가 존재하지 않고, 전략과 인적 자원 관리에 대한 지식을 완전히 필요로 하고, 전자는 더욱 새로운 요구를 요구한다.예를 들어 한 전자업체가 차이화된 업무 전략을 제시하고 HR 은 동질적인 시장 경쟁자들 사이에서 차이화는 독특한 고객 체험을 만들어야 하기 때문에 내부 조직의 유연성을 높이고 시오공간을 확대해야 한다.그러나 HR 은 기업전략을 모르면서 전자상업계 같은 소비자들이 예민하고 저렴한 시장을 발견하지 못하고 내부 흐름의 지나치게 유연성은 외부 제품의 체험적 파동을 형성하기 쉽고 고객을 밀집할 수 있다.

둘째, 조직 계합(Organization), 즉 HR 은 인적자원정책의 실천이 조직환경과 일치하는지 검토해야 한다.기업 내부 권력 구도, 이익 분배 및 문화 전통은 모두 인력자원 정책의 실천에 영향을 미친다.예를 들어 고위급 인재의 부족에 직면하면 외부 채용을 강조해야 하는데, 만약 ‘ 테라문화 ’ 를 강조하는 국유기업이 대량의 공강병을 도입하는 방법은 분명 적합하지 않다.또 평균주의 이익분배에 익숙해진 기업이 성적 시험 결과를 강행하는 것도 현명하지 않다.

셋째, 시스템 계합 (System), 즉 인적자원정책실천 사이에는 합력을 형성해야 하며 상호 상쇄되지 않는다.예를 들어 한 상담업체는 이번 졸업생의 채용 모델을 대량으로 사용했으며, 양성 시스템은 충분한 지지를 제공하지 못했고, 성적 관리에서도 1인당 매수, 회수율 등 결과에 대한 지표가 열광적인 지지를 주었고, 결과적으로 직원들의 방향감을 잃고 유실되었다.

조직력을 만드는 것은 복잡한 정제 과정이기 때문이다. 특유의 정보가 많이 필요해 외부시장에서 쉽게 구매할 수 없다. 이런 서비스를 구매하려면 (구매하려면 절대적인 거래원가를 형성할 수 있기 때문. 기업의 HR 들이 존재하는 중요한 의미다.하지만 너무 많은 HR 은 이 점을 의식하지 못하고 자신의 일을 표준화된 단순 모듈로 여긴다.그러므로, 부근에 근무하는 HR 들이 원본의 교과서를 들고, 경전을 믿는다.HR이들이 한 개의 표적 사례를 대비해 ‘대표’를 벌이기 시작했다. 그들은 자신이 거의 한 개에 걸릴 것이라는 것을 몰랐다.책에는 틀린 것이 없고, 사례가 틀리지 않은 것은 자신의 관리환경을 똑똑히 보지 않고, 인적자원관리가 정제 해결 방안의 과정이다.자신의 손에는 망치를 무엇이든 못으로 보는데, 틀림없이 마이너스가 적은 것이다.{pageubreak}

인적 자원 관리의 열반

이 이상의 3중 구속 때문에 HR 들이 조직 능력 분야를 만드는 작업이 사실상 고도로 ‘ 정제화 ’ 를 높이고 있으며, 매우 강한 디자인감을 지녔다.그래서 우리는 모든 기업에 통용적인 해결 방안을 내놓을 수 없을 것 같다.그러나 최근 몇 년 동안 ‘ 불안한 ’ HR 은 전통적 인적 자원 장난법에 얽매이지 않고 개혁의 저항력을 뚫어낼 수 있는 인적 자원 실천을 발견하고, 이 올바른 혁신 길을 걷고 있다.이러한 실천을 빌어 우리는 또 그들의 새로운 장난법에서 통용적인 성공 요인을 찾을 수 있는 것 같다.

전략 계합과 시스템 계합 제약 — 효능화

후방 지원에 직접적으로 협조하지 못하고 업무를 추진하는 인력 자원 관리 패턴이 갈수록 전략적 가치에 감지되지 않고 있다.그래서'후방'을 위치로 한 인적 자원 실천은 항상 부츠를 긁는 것 같다.어느 정도 미래의 인력 자원 관리는 ‘ 업무화 ’ 를 높이로 하는 것이나 업무와 일체화라고 할 수 있다.한층 더 보면 현재 업무화 (업무화) 는 너무 보수적이어서 '효능화' 가 현재의 새로운 추세가 되고 있다.기업의 관심은 인적 자원 관리가 업무를 지원할 수 있는 뿐만 아니라, 이러한 지지를 현성화, 즉'인적 자원 결과!'에 대한 관심은 인적 자원 관리 가치 사슬의 전과정이 아니라 인적 자원 메커니즘을 운영하는 과정 지표가 아니라 가치 사슬의 말단에 초점을 맞추는 것이다. 즉, 노동생산성 생산성, 인력 생산성, 인공 원가 투자비 등이다.

HR 은 인적 자원 관리 가치 체인에 대한 전과정 분석을 바탕으로 이 체인 중의 관건지표를 찾아내며 전도관계를 연통하여 기업의 독특한 인적 자원 관리 전략 경로 (가치 전도 메커니즘을 찾아야 한다는 뜻이다.현재 일부 기업들은 인적 자원 효능 모니터링 체계, 인적 자원 계기판을 세우는 데 열중하고, 바로 종단의 효능 목표 역추정 목표 역추단 관리 수요의 노하우를 전형적으로 효능을 동기로 하는 것이다.

이러한 논법의 의미는 한편으로는 효능을 종점으로, 전략의 복잡한 요구를 효율적인 데이터화 수요로 분해해 기업전략을 대합한 인적자원전략의 핵심 소구를 형성한다는 것이다.이런 핵심 소구는 완전한 인적 자원 전략 체계를 형성할 수 있도록 확장해야 하지만 효능의 기점은 닻 정착을 형성하고 전략적 계합을 해결해야 한다.한편 전략 경로도를 그리며 가장 필요한 인적 자원 실천을 선택하고 경로간의 상용성을 비교해 인적 자원 관리는'전체적 타법'을 확보하고 인적 자원 전술 시스템을 기획했다.기업이 이른바 로봇 실천에 이끌려 인력자원정책의 고조화로 시스템 계합의 문제를 해결할 수 있게 했다.

조직 의 계합 단속 인 녹색화 와 게임화

한쪽은 녹색화.여러 가지 안팎 의 구속, 인적 자원 관리 처 처 처 처 처 처 처 처 럼 지 지 지 지 지 지 지 를 실현 할 수 없 고 관리 목적 은 4 냥 천 금 의 경령 모드 다.예를 들어 인적 자원 관리는 자원이 적고 시스템이 작고, 즉 삽입할 수 있는 ‘ 녹색 관리 모드 ’ 를 필요로 한다.따라서 원래 규칙을 밟는 인적 자원 실천이 파괴성이 강하다는 고각으로 속박되고 있다.특히 중국, 권력 문화, 테두리 문화, 실용주의, 평균주의의 문화적 경향이 뚜렷하고, 본질적으로는 현대 인력 자원 관리 체계의 전통 공구와 충돌하는 것이다.그래서 이 관리 도구들을 녹색화 (녹색화) 를 가장 기초적인 수요가 되었다.{pageubreak}

예를 들어 한 국유 기업의 성적 관리, 심사 기초가 미비하고, 결과적으로 불공평하고, 직원들의 강렬한 ***을 만났다.이를 위해 ‘유연성 성적 관리 시스템’을 정제로 했다. 심사 결과 ‘상근 불벌’은 ‘우량추모’의 형식으로 기여가 돋보이는 직원들만 주목해 심사 논란을 피했다. 한편 ‘개인 성적 발효계획’을 도입해 직선상급 성적 계획과 성적 반영의 기능을 강화해 고적효직 직원, 고잠적 사원, 초저효직 직효직공업의 성적 추적 과정 추적 지도를 도입한다.그 결과 1년 후 이 기업의 전체 성적 수준이 16.7% 높아졌고, 더 신기한 것은'개인적 성과 발전 계획'을 제외한 직원들 외에도 다른 직원들의 평균 성적 수준도 9.6%를 높였다. 이는 전문적 성과를 과외하는 데 이런 유연성 관리 패턴도 전체 기업에 강력한 자극을 낳았다.무엇보다 모든 과정은 어느 쪽이 피해를 주지 않았기 때문에 고소를 당하지 않았고, 이 기업이 새로운 격려비용을 투입하는 것을 피하는 것이다.

한편 게임화.전통적인 인적 자원 관리 모드 중 관리 비용 대부분이 ‘ 정상화 ’ 인 즉 중앙 권위 인 인적자원부 에서 관리 도구 를 집중 사용하여 관리 비용을 통일적으로 부담 한다.하지만 인적 자원 관리가 업무에 더 침몰해 업무 부문이 직접 관리 도구를 사용하여 독자적으로 관리비용을 부담해야 한다.그래서 인적 자원 관리 도구는 게임 소프트웨어 처럼 인터페이스 친화, 간단하게 사용하여 사용자가 손쉽게 손(휴대폰 APP 속 ‘분노의 작은 새’, ‘과일인자’ 등 작은 게임을 연출할 수 있다. 그렇지 않으면 업무 부문에 속해 있다.

원가 및 수익 문제 외에도 좋은 인적 자원 관리 도구는 재미가 더 필요하며 직원들에게 사용되는 재미를 가져다 줄 뿐만 아니라, 심지어 직원들이 게임처럼 점점 중독되어 가고 있다.이것은 일종의 직원의 수익이 형성되었다.'게임화'는 국내 인적 자원 관리 패턴에 대한 특수 의미는 격려 메커니즘이 원활하지 않다(특히 국유기업), 직원들이나 부서의 공헌이 동태화되고 자신의 수익을 현저하게 할 수 없는 상황에서 인적자원 관리 도구에서 수익을 얻는 것은 독상이다.

내가 관찰한 한 기업은 ‘ 협력과 혁신 ’ 을 만드는 조직문화를 만들기 위해 가상 화폐로 전환하고 각 급 부서와 직원들에게 나누어 기업의 통일 조직을 위한 인재 슈퍼마켓 (인재 추송), 가원계획 (관심 강조), 창신포럼 (창신) 등 조직문화의 가이드 행사를 규정하고 있다.이것은 부서와 직원들 사이에 서로의 특정 행위를 서로 구매하게 한다.지불 후 형성된 가상 화폐 소득 (초시화폐)을 통해 기업이 정성들여 만든 각종 장려세트를 구입할 수 있는 경우 커플 세트, 영화표, 가족이 모이는 티켓 등이다.이런 오락식 격려 패턴은 직원들의 열정을 빠르게 점화시켜 기업이 곧 문화의 전환형을 완성시켰다.

이 두 가지 노는 의미 는 녹색화 를 최대 수준 으로 기업 의 조직 환경 을 고려 해 '유도 강' 방식 으로 이익 과 문화 의 위험 점 을 피해 개혁 경로 를 찾 았 다.게임화는 게임식 디자인을 통해 인적 자원 관리 도구를 자발적으로 낮춰 수익을 높이고, 도구 자체의 동력 메커니즘을 만든다.이런 놀이법은 한 기업내 사교 플랫폼 (게임을 통해) 직원의 각종 소구 (물질, 사교, 성취수요)를 설치해 강력한 조직 합력을 형성했다.녹색화 노는 기계적 설계를 통해 직원들 능력의 석방 방향(전략 목표)을 도입하고, 게임화된 장난법은 직원들의 능력을 방출하는 플랫폼을 만들어 ‘자조직’에 편향한다.두 가지 놀음은 조직의 계합을 교묘하게 해결했다.

새로운 경쟁 환경에서 인적 자원 관리는 죽지 않고 욕화에서 열반에서 다시 태어난다.HR 분들, 준비됐나요?