메터스본웨이: 허실결합으로 관리형기업 창설

　　가상 경영

성질이 급하고 초중문화밖에 없는 이 기업가는 농민으로 일했고 재봉사로 일했으며 복장도매를 했으며 20세도 안되여 창업을 시작한"원주식"기업가로서 지금은 문화상황이 나쁜 일을 하기를 좋아한다. 그는 방금 2000만원을 들여 2000평방메터의 복장박물관을 건립했다.그의 현재 또 다른 신분은 저장대학의 EMBA.10년 사이에 이 집이 출세한 것이다캐주얼 의류회사는 기성복 한 벌을 생산한 적이 없으며, 모두 국내 200여 개 의류 공장 OME (대리 가공) 입니다.회사 자체도 옷을 팔지 않고 전국에 흩어져 있는 1천200여개 가맹점에서 판매한다.바로 이런"가상경영"모식에 의해 주성건은 이미 20억원의 판매액을 달성했다. 그가 경영하는 브랜드는 젊은 군체의 한 브랜드라는것을 알아야 한다. 이는 단품가치가 높지 못하다는것을 의미한다. 즉 1년에 근 2000여만벌의 판매를 의미한다.

나이키와 같은 세계 최고의 브랜드 사업자들과는 이미 별 차이가 없다.

　　이풍의 경험

그리고 지난 1980년대부터 1990년대까지의 홍콩 경제는 메테스본웨이와 그와 비슷한 가치 사슬의 재조합을 거쳐 새로운 발전 공간을 얻었기 때문이다.

지난 1970년대에 현재 리펑그룹 회장인 펑궈징은 하버드 경영대학원에서 교편을 잡고 있었고, 그의 동생 펑궈룬은 하버드 경영대학원에서 경영학 석사학위를 막 받았다.형제는 아버지에 의해 홍콩으로 소환되어 가족 사업을 진흥시켰다.풍가가 경영하는 리풍그룹은 향항에서 력사가 가장 오래된 무역회사의 하나이다.

펑궈징은 그가'분산 생산'이라고 부르는 경영 방식을 제창하기 시작했다.리펑그룹은 홍콩에서 설계와 품질 관리 등 고부가가치 업무에 종사하고 부가가치가 낮은 업무를 다른 지역에 분배하여 진행하여 제품이 진정으로 글로벌화를 실현한다.

펑씨 형제가 제창한'분산 생산'방식은 홍콩을 새롭게 만들었고, 전체 경제 형세를 변화시켰다.1979년부터 1997년 사이에 홍콩의 무역 지위는 전 세계 랭킹 21위에서 8위로 상승했다.생산이 내지로 이전된 후 서비스업의 홍콩 GDP 비중은 84% 를 차지한다.

점점 더 많은 업계와 CEO들이 공급망 관리를 그들의 전략 과정에 포함시키고 있다.이 변화를 추진하는 것은 세계화의 경쟁 구도이다.회사가 핵심 업무에만 집중하여 그 업무를 아웃소싱할 때, 그들의 성공은 그들이 회사 이외의 가치 사슬에서 발생하는 일을 통제할 수 있는지에 더욱 달려 있다.

　　관리형 기업

　　의류 업계이 이론을 실천하는 가장 성숙한 업계 중의 하나이다.

어릴 때부터 재봉사를 좋아했던 주성건의 견해에 의하면 복장업종에 있어서 핵심기술은 거의 존재하지 않는다. 그의 가장 큰 부가가치는 바로 브랜드이다. 브랜드경영과 복장설계를 잘해야만 메트스본웨이를 가상사슬에서 핵심적지위에 있는 관리형기업으로 변화시킬수 있다.

이건 아시아에서처럼금융 위기시풍국경이 예언한바와 같이 새로운 회사모식이 나타날것이다. 그것은 바로 리풍처럼 핵심업무에 전념하고 전문화관리를 실시하는 모식이다.

이 그룹이 1억 위안을 투자하여 만든 IT 관리 시스템은 이미 정식으로 운영되어 상위 생산자와 하위 전문점에 대한 전 과정을"통제"하였다.

관리, 생산, 판매를 아우르는 이 정보 플랫폼은 정식으로 사용에 들어갔다.이 시스템은 제조업체 리소스 관리 시스템, 그룹 내부 리소스 관리 시스템 및 에이전트 리소스 관리 시스템으로 구성됩니다.이를 통해 각 전문점의 수입, 판매, 저장 상황을 실시간으로 파악할 수 있으며, 이러한 숫자에 따라 언제든지 생산 주문을 변경할 수 있다.

공급망 관리에서'소프트 3원 쟁취'는 현대 기업이 찾는 새로운 이윤 공간이다.만약 한 소비품의 출고가가 1위안이라면 그 소매가는 보통 4위안이다. 고도로 경쟁하는 시대에 기업은 출고가를 1마오라도 더 줄이기 어렵다. 그러나 유통 경로에서 증가하는 3위안의 원가를 낮추는 것은 가능하다.

"주문 한 장의 처리 주기는 원래 10일이었는데, 지금은 2일~3일만 있으면 된다."주성건은 이것이 기업의 경쟁력이라고 말했다.

{page_break}

　회귀 실체

모두가"가상경영"을 하고있을 때 주성건은 반대로 하기 시작했다.

최근 1선 도시의 CBD에서 입지를 점검하느라 바쁜 주성건은 2010년까지 100개의 대형 직영 플래그십 스토어를 개설할 계획이다.5년 안에 이 그룹은 핵심 공장 건설에도 투자할 것이다.

주성건의 구상에 따르면 앞으로 각각 20% 의 생산능력과 소매단말기는 자신의 통제하에 있어야 한다.

주의 변화는 국제 방직품 무역의 풍운의 돌변에서 비롯되었다.포스트 쿼터 시대가 초래한 2005년 각종 국제 무역 마찰은 대량의 해외 판매 주문을 뒤처지거나 심지어 사라지게 하여 중국의 20% 의 방직 의류 기업의 착공 부족, 심지어 생산 중단 현상을 초래했다.국내 시장이 새롭게 인식되기 시작했다.

이 노드에서 저우청젠은 2010년까지 전국에 5000평방미터-10000평방미터 규모의 플래그십 스토어 100개를 개설하고 2005년 매출 40억 위안, 2010년 100억 위안의 목표를 달성할 대규모 브랜드 스토어의 움직임을 보였다.이 조치는 생산자들의 열정을 크게 자극하여 잇달아 그 내수 주문을 쟁탈하였다.

성건은 더 멀리 가야 한다.자본시장은 점점 그의 시야에 들어올 것이다.멀리 바라보니 이미 현실의 본보기가 앞에 있다.

홍콩에서 자수성가한 싱리 (불 + 원) 는 10년 동안 일련의 전략적 인수합병을 통해 사첩을 한 현지의 대리구매회사에서 글로벌 Esprit 브랜드를 보유한 국제적인 기업으로 발전시켜 침체된 홍콩 주식시장에서 보기 드문'동방불패'로 만들었고 2002년 초 홍콩 항셍지수 블루칩으로 진입시켰다.

자본시장은 형리 (불 + 원) 에게 탄약을 제공했고 Esprit 글로벌 통합 대업에도 복선을 깔았다. 사첩은 잇달아 사첩일본, 5% 사첩미국 및 63% 사첩국제 (미국 캘리포니아에 위치한 유한책임합명기업, ESPRIT 글로벌 상표권 보유) 를 인수하고"사첩아시아"를"사첩글로벌"로 명칭을 바꾸었다.

중국의 기업가들에게 기존의 수십억 위안의 매출은 미국의 GAP 등 브랜드의 연간 50억 달러의 매출과는 전혀 비교할 가치가 없다.해외 브랜드는 중국의 자원을 포함한 글로벌 자원을 통합할 능력이 있지만, 중국의 기업은 아직 토지를 지키고 책임을 지지 못하고 있다.