'자극'판매원'3대 절기'.

판매원들은 일반적으로 세 방면과 밀접한 관계가 있다. 지도자, 격려 정책, 제도를 격려하면, 격려 정책은 일반적으로 판매자들을 자극하는 가장 중요한 수단으로 여겨진다.많은 회사들은 자신들이 매우 엄밀한 격려제도를 가지고 있으며, 이러한 제도는 장기적인 시장실천에서 총결되어 있으며, 매우 높은 실용가치를 가지고 있다.그러나 장기적인 추적 분석을 거쳐 우리는 이런 현상을 발견하고 많은 기업의 격려 정책이 불엄하다고 할 수는 없지만, 그의 효과는 그다지 좋지 않다. 그중에서도 이익 제형 도구와 달리 격려하는 도구가 많다.초라한 것처럼 보이는 시스템의 격려 방식은 오히려 강한 생명력을 나타냈다.반복적으로 비교해 보면 진정으로 작용할 수 있는 격려방식은 격려 형식, 내부구조와 성과를 예상하는 3측면에서 유사성이 있다.

자극적모양'내용'보다 중요하다

이것은 매우 연구할 만하다화제사실상 각 기업의 격려 방식은 모두 자신의 과학성을 갖고 격려의 기초는 목표 성적 고과 이른바 목표 성적 고과 이른바 목표 고과로 기업과 판매 인원이 공동으로 목표를 확립하고 목표에 따라 완성한 상황에 맞추어 장려하는 것이다.그러나 이 태환 방식은 대부분 글이 있을 수 있다. 다수 기업의 현금 방식은 모두 월말 또는 분기 말까지 판매자의 성적 점수를 평가하고 해당 인원의 계좌로 직접 접수하고 판매 실적을 통보할 수 있다. 조금 더 들어가는 회사에 표창, 성적 면담 등 내용까지 덧붙였으나, 실제 판매자들에 대한 격려와 채찍 작용은 많지 않다.

저희 판매원 발견했어요.격려돈을 지급하는 순간이 가장 효과적이다. 이 시간을 어떻게 이용하면 충분한 효과를 볼 수 있다.이런 기업이 있었다. 판매자에게 환전할 때 현금을 자주 채용하는 형식으로 시작해 처음에는 잘 이해하지 못했지만, 탐구 를 거쳐 재미있었다.예전에도 이 기업은 개인 카드로 공제할 예정이었지만, 한 번의 우연한 기회로 은행의 시스템 문제로 현금 발급 형식을 채택했다.그것은 매우 잊을 수 없는 장면: 많은 판매원들이 줄을 서서 보너스를 수령하고, 모든 사람들이 돈을 세고, 돈을 세는 전저와 만족, 위안화의 울림은 매 사람의 마음을 울려 퍼뜨리고, 성취감이 돈의 손가락 사이로 조금씩 쌓여, 임무를 완성한 인원은 자제하지 않고, 임무를 완성하지 못한 부러움과 질투, 어쨌거나 떠들썩한 사람들이 정말 큰 절레가 되었다.

이런 장면은 기업에게 거대한 계발로, 왜 카드를 입력하는 형식으로 바꾸지 못하고 현금으로 수령하는 방식으로 바뀌지 않았을까? 그것은 판매원들의 자부심을 더욱 구현할 수 있는 것이 아닌가? 그 이후로 이 기업은 모든 제안을 현금 형식으로 발급하고, 판매원들의 부지런한 노동성과를 실질적으로 눈앞에 두고 설레는 심정 불쾌한 심정이 쏟아졌다.이 때 면담도 하고 판매원 수금과 동시에 성적 면담을 진행하는 것이었는데, 듣지도 못하는 지금도 들렸는데, 원하지 않으려고 했던 지금도 하고 싶었다.같은 내용은 다른 형식의 효과와 달리 더욱 중요한 것은 이 같은 형식의 기업이 여러 해 동안 꾸준히 버티며 오랫동안 쇠하지 않았다.

또 다른 마케팅형 기업은 격려 형식에서 더욱 자극적이며, 그들의 판매원들은 대부분 직판인원으로 판매조건이 매우 어렵고, 이를 위해 강력한 격려 방식이 필요하다.회사는 상여금을 지급할 때마다 영업 실적이 높게 늘어선 반면 긴 테이블, 테이블 위에는 매출자들의 상금이 나타나고, 심지어 판매자의 격차를 보이기 위해 회사 직원들의 상금을 10위안 위안으로 바꿔 달라고 요구했다. 이렇게 1위는 꼴찌 판매자의 수량과 격차가 뚜렷해졌다.그리고 매 매출자들은 테이블 앞에 가서 상금을 받으며 1등을 수령할 때 많은 힘을 들여 돈을 다 셀 수 있었고, 또 큰 힘을 들여 자신의 자리를 안았고, 그 중 모든 사람들은 모두 쳐다보고 있어 자극성이 비유했다.하지만 더 자극적인 것은 뒤에 있다. 꼴찌의 제안은 10원밖에 안 된다. 판매원들이 돈을 가져가는 것은 매우 난감하고, 그 의기소침하고 부끄럽게 도착했다.이런 격려방식은 비인도적이어서 판매원들의 역반심리를 초래하기 쉽지만 많은 기업의 실천을 거쳐 직접적인 자극은 판매자들을 격려하는 가장 좋은 수단이다.실제로 다수 기업의 판매원들은 돈을 벌지 않는 것이 아니라, 기업이 격려하지 않고 적나라하게 표현하지 않고 극대화된 표상자극이 되지 않았다.이에 따라 많은 기업들의 돈도 발급하고 일을 처리했지만, 그에 따른 효과는 없다. 강한 격려 형식과 밀접한 관계가 있다.

‘ 자극 ’ 은 간단하고 간단하고 간단하다

판매 인원의 임금구조는 대체로 기본급 + 상여금 + 으로 인상, 그중 상여금 형식은 각 회사마다 있는 것이 아니다. 대부분 회사의 설계상금의 목적은 기본적인 임무, 일상적인 표현 등과 관계가 있다. 사실상 기초 임금의 1부점을 늘리기 위해, 격려성을 증가시키기 위해 그 기본급에서 분리해 독립적인 심사 부분이 된다.상금의 계산방식은 일반적으로 점수를 매긴 형식을 채택한 뒤 총평을 진행하여 결국 판매자의 상금 수준을 계산한다.총괄적으로 판매원들은 보너스 획득을 매우 중시하는 것이 아니라 그의 격려 효과도 뚜렷하지 않은 것으로 보인다.

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판매 공제는 매출자들을 자극하는 중요한 수단으로, 다른 회사들은 해당 업태가 다르기 때문에, 종사하는 매출 패턴과 달리 계산방식이 다르다.예를 들어 큰 고객의 판매는 계약금액이 매우 많고 장부 기간이 매우 길기 때문에 판매원들의 공제는 왕왕 두 가지 중요한 요소와 관련되어 있으며, 하나는 판매 수입, 회금률과 관계가 있고, 일부 회사들은 위험을 줄이기 위해 판매비, 이윤을 고과한 범주에 포함한다.재컨대 직판인원이나 안내원, 그들의 제시는 단순한 계산이 필요하다. 주로 판매수나 매출에 따라 공산되지만, 결국 이들이 충분한 제안을 받을 수 있을지, 그들의 일상 표현과 관계가 있다.어떤 격려방식이든 그의 내부 구조가 어떤 모습이든 어떤 중요한 원칙은 판매자에게 쉽게 이해될 수 있다는 것이다.쉽게 이해하기 쉬울수록 격려 효과가 충분하다.우리는 많은 기업의 판매 성적 격려 정책을 본 적이 있다. 적게는 5,6페이지, 많게는 몇 십 페이지, 그리고 계산 내용이 매우 복잡하고, 그 격려 게임은 더 하나의 산수 게임처럼, 이 격려를 설계하는 사람만이 이해할 수 있다. 다른 사람들은 전혀 알 수 없다. 이렇게 불분명하지 않은 격려 방식은 판매 인원의 신뢰를 얻기 어렵다. 더욱 격려 작용이라고 말할 필요가 없다.다음은 어떤 큰 고객 판매 업체의 공제 계산 방식:

마케팅 인원 상장: F = (B×X1 + C) × X2 + X3 + D-N

1.B 가격 공제

2.X1 판매량 계수

3.C 계산 비용

4.X2 지역 판매량 완료 계수

5.X3 새 시장 개척 계수

6.D 상품 대금 회수 이자

7.N 노시장 분실

이 계산 방식은 10페이지의 종이를 사용하여 끝내 말하였다. 당시에 나는 보고 나서 눈앞이 어지러웠다. 이런 등식은 판매원들뿐만 아니라, 우리 같은 전문 인사도 힘들고 응용할 필요가 없다.알고 보니 이 회사의 사장은 회계였기 때문에, 어쩐지 그가 이런 슈퍼 프로젝트를 계산 공식으로 내놓을 수 있었다.우리는 또 아래의 판매원들과 알아보고, 다수의 판매원들은 이러한 방식을 반감하고, 이러한 계산 공식에 따라, 다음달 말까지, 자신이 도대체 얼마를 내야 할지 모르며, 적어도 계산한 것이 투명도 극도로 나빠서 속는 느낌을 보편적으로 가지고 있다.

이를 위해 우리는 기존의 제안 디자인에 대한 개혁을 해야 하며, 이하 원칙을 견지해야 한다.이른바 대수가법은 100이내의 가법이다. 매우 복잡한 종합 산식을 갖지 말고, 가능한 한 간단명료하게, 심지어 판매원들이 입산해서 모두 자신의 공산으로 계산해 낼 수 있게 된다. 이러한 제시의 가견성은 크게 높아져 격려효과를 높일 것이다.둘째, 투명화 원칙.모든 판매 방식은 통일되어야 하며 직접적인 횡적 비교성을 가지고 있다. 결과만 비교할 수 있다. 평정된 내용도 가로로 비교할 수 있다. 서로의 모니터, 비례에 대비해야 한다.가로로 비교할 수 없는 지표는 단호히 사용하지 않고, 그 중, 데이터의 획득도 간편하고 투명한 원칙을 구현해야 한다. 그렇지 않으면 불공평한 느낌이 생길 수 있다는 것이다.셋째, 점수제를 피하다.점수를 매기는 일정한 선진형이 있지만 많은 폐단을 가져왔다.예를 들어 공평성 문제, 투명도 문제, 제도의 집행 문제 등은 인위적으로 점수를 매기는 존재라면, 각종 갈등은 불가피하지만 오히려 돈을 자극 작용을 하지 않았지만 대량의 부정적인 영향을 초래해 판매자들의 적극성을 약화시켰다.이에 따라 판매원들의 제안은 설계가 단호히 점수를 매기는 방식을 피하고 어떤 과정 행위에 대한 통제가 필요하다면 거스매니지먼트를 채택할 것을 건의하면, 벌을 한 번에 얼마나 받느냐는 것이다.이런 지도 사상에 따르면 이 기업은 계산이 다음과 같다.

마케팅 인원 상장: F = B X1-N

그중 X1 은 다음과 같습니다:

이런 간단한 계산 방식은 간단하지만, 판매원들의 적극성을 공전 향상시켰다.실천은 마찬가지로 이렇게 많은 돈을 썼다는 것을 증명하고 다른 꽃법은 확실히 완전히 다른 효과를 얻을 수 있다.따라서 성적이 문제가 있는 기업을 격려하는 것은 우선 자신의 사고방식이 옳은지를 점검해야 한다.

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'자극'구현: 20-60-20 원칙

많은 사람들이 20/80 원칙을 알고 있으며, 판매 분야에서 20%의 판매원을 뜻하며, 회사의 80%의 판매 임무를 완수하고, 이러한 판매의 분포 방식도 항상 장려의 분포 방식에서, 다수 기업이 판매수입에 따라 수입을 올리기 때문에 판매 수입이 높아지고, 동시에 회사의 정책은 20%의 매출 경사가 더 크게 기울어 강자의 항강 국면을 조성하고, 이런 20% 장기적으로 판매자들의 적극성을 자극하고, 심지어 회사 복판에 큰 위기를 줄 수 있다.각종 유형기업의 관찰을 통해 설계 판매 임무 분야에서도 판매가 제시된 분포 방면에서 20-60-20 원칙을 구현할 수 있다면 20%의 인원이 임무를 초과 완수하고, 60%는 기본적으로 임무를 완수하고 20%가 임무를 완수하지 못하면 가장 효과적이다.

우선:더 많은 사람이 완성할 수 있어야 한다.더 많은 사람들이 임무를 완수할 수 있어야 더 많은 사람들의 적극성을 효과적으로 동원할 수 있으며, 비로소 가장 효율적으로 격려의 역할을 발휘할 수 있다.많은 기업들이 완성을 두려워하는 판매원들이 너무 많아 판매원들의 게으름을 자극하는 경우가 많다.사실 연구를 거쳐 판매원들의 자만과 게으름은 60%의 이 부분에서 발생한 것이 아니라 가장 위쪽에 집중되는 20% 부분이다.다수의 60%가 그들이 임무를 완수할 때 전체적으로 회사 제도와 방향의 정확성을 확고히 하고 판매원들의 노력의 신념을 굳히게 다룬다. 매우 적은 20% 인원만이 완성한다면 이러한 정책에 중대한 결함이 존재할 정도로 많은 사람들이 소홀한 느낌을 받을 수 있다.이것은 설계지표, 격려 정책에 있어서도 60% 를 목표로 하는 사람이 아니라 20% 를 목표로 하는 것이 아니라, 이러한 결과는 더 많은 사람을 회사의 한쪽으로 차지할 수 있다.매우 아쉬운 것은 많은 기업들이 비용을 절약하기 위해 항상 20% 에 잠겨 있는 사람을 격려하며, 그의 판매 행렬이 심산해지거나, 서로 의심하거나 강한 전투력을 형성할 수 없다.이 때문에 소수를 겨냥해서는 안 되고 더 광범위한 사람을 겨냥해야 회사의 최종 이익에 부합해야 한다.

다음에는 반드시 낙후된 20퍼센트가 있어야 한다.어떤 격려 조치도, 마지막 20%가 없다면, 그의 효과도 크게 할인할 수 있다. 기업의 판매 인원이 모두 임무를 완수하지 않았고, 이 때 이런 현상이 발생할 수 있다는 것은 그의 판매 완료가 회사의 영명 리더로서 더 많은 노력으로 귀결될 것이며, 마땅한 일이라고 생각할 수도 있다.또 한 사람마다 돈을 받더라도 필요한 열정이 부족하고, 가로 비교하는 과정에서 소부위안을 일으키기 쉽다.더 심각한 것은 뒤의 20% 도 없고, 전체 단체는 위기의식이 부족해 호일화의 습관을 기르는 것이다.이상은 모두 매우 위험하다.따라서 마지막 20%는 반드시 보존해야 한다. 필요한 상황에서 강제적으로 보존해야 한다. 예를 들면: 말미의 징벌제.판매원들의 자극은 당근에 막대한 힘을 주어야 최선의 효과를 보장할 수 있다. 당근만 있으면 무뢰배와 게으름충을 길러야 한다.

결론:

자극적인 형식은 내용보다 중요하다!

쉬운 게 최고야!

자극은 극소수가 아니라 더 많은 사람을 직면해야 한다.