市場競争が激しいアパレル業界は「自分を救う」ことで在庫を高めています。

アパレル業界の在庫危機は2012年から2014年、2013年まで続いています。

さらに「史上最難年」の名を冠している。

生産が需要より大きいため、アパレル業界の前の簡単で粗放なエピタキシャル拡張モデルは深刻な挑戦を受けて、大量のアパレル企業は次から次へと店を閉める潮が現れます。

在庫の発生

中国のアパレル業界は日に日に激しい市場競争に直面しています。

大きな原因はカーパン創業者の孫栄光さんが一言で言いました。

以前のアパレル企業は注文会制度をとっていましたが、夏の末から秋の初めに着るものは、去年の春から作られるかもしれません。

このようなサプライチェーンの発展によって、製品の同質化が上昇し、商品の価格が逆に高くなり、販売効率が低下して資金回転が鈍くなる。

一つの製品がよく売れていて、後から生産量を増やすことができますが、後続の販売にはまた遅れが出るかもしれません。このようにして、知らず知らずのうちに在庫を増やしました。

データによると、このような産業チェーンの悪循環は多くのアパレル企業を低迷期に追い込んでいる。

カジュアルブランドのバンニーロードの親会社の徳永佳は2014年3月31日現在の財政年度業績公告を発表し、グループの総収入は同12.4%減の98.6億香港元となった。

また、各地の市場では閉店が続いていますが、その中でも内陸市場の閉店件数は388店に達しています。

在庫化が目前に迫っている

実際には、衣料品ブランドはある程度の実績を競うのではなく、在庫を持つ能力を持っています。

誰が最初に在庫を合理的なレベルに整理して、チャネルを活性化させます。

361度は供給過剰に鑑みて、在庫をコントロールすることは会社の重要な任務であり、販売業者及び会社は注文書の下達及び受け入れに対して慎重な態度を持っていると述べました。

多くのアパレル企業の在庫取り方式はダウンストリームの販売ルートです。そうすると、アパレル企業の在庫は減少しますが、チャネルの在庫はかえって増加します。

業界の需要が明らかに改善されていない状況では、ルートの消化能力は向上しておらず、高在庫問題は依然として解決されていない。

サプライチェーンを最適化することは、高在庫を解決する有効な手段となります。

サプライチェーンの協同を確立して、在庫コストはサプライチェーン環節で40%下がることができます。

サプライチェーン管理のモデルです。

孫栄光氏によると、カーキパンツのサプライチェーンには、製品の設計と生産、セット製品の研究開発、販売とサービスの三つの段階が含まれており、サプライチェーン全体の垂直整合と建設を通じて、各環節のコンパクトでスムーズに協力し、製品の流通速度を最大限に高めている。

前の服装の生産は半年前に注文して、ボードを打って、調整して、再生産したので、大量の在庫問題が発生します。

カーキパンツチームはサプライチェーンとメーカーの連携を最適化し、生産面から突破すると提案しています。

ファブリックはデザインを押しません。いつでもデザインを変えて注文を調整できます。

さらに、生地の圧力をかけないように最適化し、あらかじめ白生地を織って布工場に置いて、いつでも整染生地の色と数量を調整します。

正常に工場に加工費を与える以外に、年末の株式配当もあります。メーカーに積極的に協力して、お互いに利益共同体を結成して、在庫問題を根源から解決しました。

産業チェーンの中で最も重要な設計環節を軽視しないでください。製品同質化は消費者の購買意欲を引き起こし、在庫問題を徹底的に解決する方法です。

例えば、普通のズボンはスタンスによって設計されていますが、腰部の筋肉は積み上げられますが、ズボンのサイズは変わらず、腰と足に圧迫感を与えます。

そのため、腰部に伸縮力を加え、波底、横段、省道の設計を調整し、ズボンの生地機能を向上させ、カーキパンツの外観と普通のズボンとは明らかな区別がなく、ハイエンドのズボンの品質感を維持し、服の上着の着用と組み合わせて、各業界の人に似合うようにしました。

カーキパンツの快適性を保証するために、一連の関連製品の弾力ベルト、抗菌パンツ、などの後続製品の研究開発を行いました。

生産の一環を除いて、また小売の角度から在庫問題を解決しなければならなくて、例えば電気商と協力して、販促の力を増大するなど、「三網合一」の販売モデルを作って、日に日に増加する在庫を消化します。

実際には、アパレル企業が在庫を持っていく「セルフヘルプ」の有効性はまだ観察されていますが、在庫問題が解決される前に、アパレル業界全体の景気は大幅に改善されません。