十大理念はあなたが合格の財務監督になれるかどうかを見ます。

　一、数字を正しくするのは基本的な仕事です。

現代財務管理数字ではなく、会計だけを利用してデータをまとめたり計算したりするのは歴史になっているので、分析を深め、戦略的な提案を提出することがより重要であり、標準的な貸借対照表、損益計算書などは真の経営状況を反映できなくなりました。

——基本財務諸表（貸借対照表及び月別比較、損益分析、重要生産経営指標完成状況表、キャッシュフロー計算書、製品毛利分析表）

——4つの費用分析報告書（月別料金センターに表示され、予算、審査、前年同期と比較分析）、

——棚卸資産&原価報告書（総原価表、単位原価表、限界貢献分析、在庫回転分析表）、

——帳簿年齢分析報告書（未収、未払、月別に地域別に表示）、

——財務状況報告書（銀行信用明細書、資金源と運用状況、財務比率分析表）

——重要勘定書。

それだけでなく、優秀な人としてCFO最も重要なことは、これらのレポートを通じて、キャッシュフロー、営業効率、経営リスク、潜在危機などに焦点を当てることです。

　　二、数字に対する高度な感度

細部に注目するのはCFOだけではなく、すべての財務従業員の基本素質と要求です。このようにしてこそ、数字を正確に計算し、細部に関心を持つことができます。純粋なお金で計算するのではなく、高度なデジタル敏感性が必要です。数字に敏感でこそ、単調な数字から経営中の不協和音を敏感に捉えることができます。

デジタル感度については、二つの観点があります。

第一に、この数字の真偽と高低を分かりやすくするには、予算、審査、例年、前期、業界レベル、兄弟会社など、あなたの接触と理解が必要です。

第二に、通常のロジックで数字の検証判断を行います。財務会計のすべての数字と結果は一定の基準と手順に従って逐次計算してまとめられたものですから、財務担当者は自分の計算したデータの結果を信じやすいです。

この二つの点について、CFOは必要な管理技術です。

　　三、謙遜した方がCFOの内在品質を表します。

财务管理が支配人の「执事」として、特権を持っていたり、他の部门の他の人より多くの资源や世话をしています。これはふわふわしていますが、そのために傲慢になってはいけません。

謙遜して、他の人や他の部門の意見に耳を傾けて、さらには財務会計部門に対する非難や苦情を言う必要があります。

謙遜して、自分を厳しく律する必要があります。そうでないと、どうやって原則を堅持しますか？

謙遜していますが、ただ聞いているだけではなく、低い声で聞いているだけでなく、もっと注意してください。

　　四、柔軟で原則がありますが、原則は決して柔軟ではいけません。

職業道徳と現実的な圧力の間で、原則を堅持して柔軟に処理する間に、確かにうまくコントロールできなくて、バランスがよくて、特にCFOはいつもこのような挑戦に直面して、一方では同僚と外部の誘惑に直面するかもしれません。

あまりにも原則を堅持して、友達さえしていないと見積もって、みんなの目の中の融通がきかない人になって、あまりに柔軟で、いくつかの法理は顧みないで、株主の利益は損害を受けて、これに対して私の見方は柔軟で原則があるので、しかし原則は決して柔軟になることができません！

本当に価値を創造する経営管理活動に対して、例えば販売業務と研究開発技術は形式と方法の上で柔軟な技巧を現して、しかし下のラインがあって触れてはいけなくて、例えば売掛金。

内部管理と費用のコントロールにおいては、原則を堅持し、規範を強調し、必要な時には効率を犠牲にしても、電話、接待、事務などの日常費用のコントロール、例えば材料と固定資産の申請と消込プロセス。

　　五、コミュニケーションが必要なだけでなく、重要です。

財務会計や財務経理は非常に熟練した専門知識を持っていて、非常に具体的で正確な財務数字を提供できますが、大多数の財務担当者はコミュニケーションが苦手です。

A.コミュニケーションの広さは、企業内部のCEO、各部門の主管、または末端の従業員だけでは十分ではありません。CFOは他の2つの外部グループが広く連絡してコミュニケーションしなければなりません。一つは取締役会または投資家です。現代に提唱されているCFO双線責任制は、CFOの取締役会に対する報告、責任を重要な機能としています。

B、コミュニケーションにおいて最も重要な原則は、非専門的、平板な言語またはイメージの数字、巧みな比喩を使って、財務会計における専門的、奥深い理論と用語を表現することです。聞き取れてこそ、聞くことができます。聞いてこそ、また機会が与えられます。サポートがなくても理解するのは非常に難しいです。

C、コミュニケーション方式は感情的な排水式の要求と苦情ではなく、理性的でなければならない。数字と事実で話すことはとても重要で、時々あなたはいくつかの数字を並べさえすれば、結論は不要です。相手は自分ではっきりと導き出せるからです。

　　六、オフィスを出たらもっと詳しいことが分かります。

外に出るのは企業の職場、工場、末端だけではなく、CFOとして、外部市場と取引先にもっと多くの訪問時間を置くべきです。

——仕入先を訪問すると、購買相場とサプライヤーの購買者に対する評価が分かります。また、避けられないリベートの程度があります。購入価格のコントロールはCFOの基本的な機能です。

——販売先を訪問すると、毎年の広告、宣伝、販促費の支出が効果的かどうか、十分かどうかを知ることができます。業務経理は価格管理、ビジネス処理、帳簿管理の上で会社に真実を言っていますか？販売部門の苦労をもっと理解して、必要なサポートをします。

——競争相手と兄弟会社を訪問したら、同じ種類の製品を提供しているのに、なぜ彼のコストがより低いのか？なぜ彼の運営効率がもっと高いのか？なぜ彼のプロセスコントロールがもっといいのか？

もっと多くのことを知ってこそ、内部の目標管理とプロセスコントロールに発言権を持つことができます。そうでないと他の部門、特に従業員に立ち話として見られやすくなります。

　　七、CEOにはノーと言え

CEOが改革を実施して人員を増やし続けている場合（増人は最大のコスト増加項目）

CEOが事業を積極的に推進し、費用が急激に増加した場合！

最高経営責任者が市場シェアを横取りして急速に売り上げを伸ばし、単位の収益力を放棄した場合（マイナス収益力により販売数量が多ければ多いほど赤字が大きくなる）

CEOの前後の言行が一致せず、本来の規範的な管理制度と秩序が混乱した場合（業務ではなく、管理体制に過多な朝令暮改）

CEOが個人の欲望を膨らませ、実行を開始する時！

この時CFOとして、大きな声で立って、CEOに「いいえ」と言って、注意してください。会社の他の幹部は、もっと注意しているのは自分の個人と部門の利益の問題かもしれません。

もちろん「いいえ」と言う前に、あなたは必ず:

——冷静に考え、何度も考えて、本当にノーと言える時が来たのか！

——十分な数字、資料、実例を用意して、感情的ではなく数字と事実で話をすることを堅持します。

——利害を客観的に分析しながら、建設的な意見や改善提案を提出します。

CEOに対して「いいえ」と言う時、以下の原則を把握してください。さもなければ首になります。

——人前で言ってはいけません。CEOの尊厳とメンツを考慮します。

——人生攻撃はできません。いつまでもCEOを尊重し、率直な事実と利害だけです。

——適切な時間を選んで、CEOに十分に聞いてもらい、考えてもらいましょう。

——CEOに対して「これは私の意見と提案にすぎません。最終的な決定権はまだあなたにあります。もしあなたが決定したら、私は実行します。」

——あなた（CFO）は現実と短視に限られるかもしれませんが、CEOは将来の発展と駆動を重視しています。

「いいえ」と言ってから、もし結果があなたの予想通りだったら、この時あなたは

——誰にも言ってはいけません。「ほら……聞いてくれないからでしょう。

——全力でCEOをサポートし、サポートします。

——上級（取締役会、株主）に対する反応と報告の権利を慎む！

これらが全部該当しないなら、このCEOを離れてください。彼はあなたのフォローに値しないと思います。

　　八、できれば、会社のCIOになります。

細部に注目するのはCFOだけではなく、すべての財務従業員の基本素質と要求であり、それだけが数字を正確に計算でき、細部に関心を持つ深化は純粋なお金で計算するのではなく、高度なデジタル感度が必要であり、数文字に敏感であれば、単調な数字の中から経営中の不協和音を敏感に捉えることができます。

なぜなら、

1.多くの会社は同時にCIO CFOを設置できません。特にCIOは中小企業ではあまり現実的ではありません。

2.多くの会社の情報化の仕事は経理から始まりました。中国の管理ソフトもそうです。

3.首席情報官の意味は、アーキテクチャ情報伝達のルートだけではなく、より重要なのは効果的な情報を伝達することであり、CFOチャチャは情報の最も多いデータの全部門を掌握することである。

前に述べたように、比較的全面的で詳細な数字を提供するためには、もっと多くの比較可能なデータ情報が必要です。適時に迅速に提案して、上司の意思決定に供することができます。情報化は基本中の基礎です。さもなければ、毎月何枚かのレポートを十何日まで入手して、経営管理に参与することができますか？

ご存知のように、私の会社の毎月の財務諸表は100枚近くあります。決済が完了してから1時間以内に自動的に処理されます。情報化が足りないと、これは想像できません。

情報化の意味は決して会計会計の電算化だけではなく、企業が証拠をコンピューターに入力して帳簿に記入してまとめただけであれば、情報化が始まります。本当にCIOを探してください。CIOはデータの自動処理を業務の最下層と最終端に伸ばすことができます。その明らかな違いはあなたの会計証憑も業務に基づいて自動的に生成されます。会計は何を行いますか？

高さが必要で、CIOに協力しますが、同時に注意してください。

1.あなたの部門はどの部門よりもデータの安全性に対する要求が高いです。あなたの伝統的な帳簿簿はすでに中央データベースの記録になりました。そして彼は管理できるところに保管していません。IT人員の自信に過度に依存しないでください。彼達のバックアップ機構を検査して追跡してください。あなたのデータがハードディスクやCDに記録されて資料室に保存されるまで。

2.CIOリーダーの情報化チームは往々にして高いコスト部門であり、ハードウェアの更新と換代のスピードは膨大な予算サポートが必要であり、ソフトウェアの知的財産権はその価格に対して基本的に理解とコントロールができないようにします。

3.情報化建設が他の投資項目のように直接投資収益率で評価できることを期待しないでください。注目のポイントは事務効率の向上、業務フローの最適化、一般管理者の簡素化などによる隠蔽収益です。

4.準備帳簿を軽視しないでください。コンピュータはすべてに取って代わることができません。一部または複雑または肝心な業務は複数の角度から記録しなければなりません。規範的なコンピュータ処理は全部解決できるとは限らないです。

　　九、管理規範も革新が絶えず必要です。

普通の会計士は正真正銘の会計制度と単位制度の執行者であるべきですが、CFOはそうでないと、彼は会計法の範疇と単位制度の枠組みの下で仕事を展開するだけではいけません。言い換えれば、会計制度の改革と会計理論の更新は会計実務従事者の実践と革新に依存しなければなりません。CFOはこの役を担当する一番いい人です。

この革新精神は具体的に現れています。

1.既存の財務管理の現状を満足しないで、絶えず計算プロセスと方法を改善して、市場の厳しい競争状況の下の業務の急速な変化に適応します。

2.財経専門と財務管理そのものに限らず、現代人力資源管理（CFOは企業会計士の人事総監督）、情報技術（例えば、CFOは経理部門の情報化推進者）、定時制生産管理JIT（これにより作業コスト法を計算する）、戦略管理（CFOは全面的な予算管理と戦略予測、計画に参加しなければならない）を含めて、すべての新生事務と未知の分野を学び、受け入れます。

3.革新はツールと方法の革新であり、勝手に会計制度及び企業規則そのものを変更するのではない。国家の会計準則、企業の経営理念、規範的な管理制度は簡単に変えることができなくて、しかしその要求と提唱の内在する意図によってテキストの説明ではなくて、その具体的な執行の方法、形式と手段を改善しますかます変革します。

　　十、当社でCEOに代わるつもりはない。

なぜなら、

1.FOは素晴らしい「執行者」、「監督者」、「制御者」であるべきですが、CEOの「決定者」、「コーディネーター」、「凝縮者」という役割を担うとは限りません。つまり、自身の能力は不可能です。

2.管理の境界は三重で、第一重はいかなる事務と決定はすべてその唯馬の首を展望する「核心人」であり、第二重は即若若若离であり、授権しても暴走しない「エッジ人」であり、第三重は基本的に身を置いて、冷ややかな目で見て、発展と未来の「局外人」に関心を持ち、第一重はマネージャーと主管であり、第三重はCEOと董事長であるべきで、C重はない。

3.CFOという位置に要求される「安定」「忠誠」の品格はこの人をCEOの追従者にすべきであり、「反逆」は恥ずべきものである。

4.このような考えが芽生えたら、あなたは思わず「危険」になります。バランスが取りすぎて公正と独立の原則を失う可能性があります。「マンネリ」「応援団」など他の幹部が陥りやすい落とし穴に陥る可能性があります。時にはCEOの危険も怖くないですが、CFOが危険になり、この企業の経営管理は危機に直面します。

5.もしあなたがCEOの素質を持っているなら、二つの方法で持続的な成長問題を解決します。一つは当グループの内部で取締役会の承認と発掘を得て、当企業のCEOを引き継ぎます。元CEOは或いは昇格します。またグループ内の他の企業を変えてCEOを担当します。二つは他の企業に退職してCEOを担当します。元企業と元CEOにいい職業マネージャーの印象を残しました。