業績管理の中核

企業の管理者が社員とコミュニケーションを取り続けないと、企業の業績審査は形式に流れがちです。

コミュニケーションは業績管理の核心であり、企業が最も見落としやすいところである。

ブランド企業のためにステッカー加工を提供している企業は、管理人を審査するために、自分で一連の審査表を設計して、それぞれ仕事の業績、仕事の量、仕事の態度、業務のレベル、指導力などの5つの方面から審査を行います。

しかし、実際の審査では、上級管理者は、企業が上から下まで歩いていることを発見しました。

最後に、この企業はやむをえず人的資源コンサルティング会社を導入しました。

マンパワーコンサルティング会社はこの企業の問題が彼らが自分で設計した試験表に出ていることを発見しました。

企業の評価目的が明確ではないこと、評価内容が明確ではないこと、異なる職位に対して差異性がないこと、多くの審査指標が検討されなければならないこと、結果目標と資質目標を区別していないこと、指標が定量化できないこと、採点基準が科学的ではないことなどによって、この表はまったく使えなくなり、管理者の業績審査にひいては企業全体の業績管理が形式に流れている。

実績管理と業績評価は伝統的な業績評価とは異なります。

業績審査は業績管理の一部で、社員の一定期間の業績をまとめて評価するだけです。

業績管理は持続的で循環的な過程であり、その核心は従業員の業績を向上させることによって企業全体の業績を向上させる目的である。

現在、国内の多くの企業の業績管理はまだ審査段階にとどまっています。（或いは業績の審査、或いは「徳功功功功效」の審査）、審査方法も記入表を主として、審査結果に基づいて従業員を賞罰します。

一年に一回の業績審査をキャンセルしたら、会社の業績に影響があると思いますか？

なんと70%以上の人が「影響はない」と考えています。業績審査を取り消すと、かえって業績が上がると考える人もいます。

なぜこのような答えが出ましたか？

社員だけを評価するのは、社員の業績を上げるのが難しいからです。

_精確な業績管理には4つのステップと1つのコアが含まれています。

この4つのステップは、従業員と企業の戦略的方向を疎通し、共通認識を達成すること、企業の各部門、従業員に業績目標を明確にすること、業績目標評価と資質評価を通じて、従業員に業績結果と行為フィードバックを提供すること、給料手段で従業員の業績を強化すること、そして企業戦略の方向の重要なコミュニケーション方式として、発展手段を用いて従業員の資質を向上させることを含む。

以上の4つのステップは循環の業績管理プロセスを形成している。

実績管理の中心となるのは、実績管理のサイクルにおいて、コミュニケーションと監督こそが真の核心である。

しかし、実際の仕事の中で、コミュニケーションとコーチは企業管理層が最も見落としやすいところです。

多くの企業では、年に一度の業績考査は科学的で公正なように見えるが、この一年に企業の管理者が社員とのコミュニケーションやコーチを続けられないと、企業の業績考査は形式に流れがちである。

実は、企業の主管と部下の間で継続的なコミュニケーションとコーチは主に二つの重要な問題を解決できます。

これは企業の業績管理目標が執行中に逸脱することを避け、目標の達成を確保することができる。

第二に、従業員が所管のいかなる報酬を得られないため、動力が足りない現象が発生することを避ける。

_企业文化は、小视してはいけません。また、业绩管理の过程で、企业文化の役割も軽视できません。

企業文化があるかないかのようですが、どこにでもあります。いつでも企業の従業員の行動に影響しています。

だから、企業は業績管理を行う時、企業文化の影響を十分に考慮しなければなりません。

例えば、文化が比較的にゆったりしていて、内部のコミュニケーションがスムーズな企業では、360度の評価を実施するのが比較的容易であるが、保守的で閉鎖的な企業では、360度の評価を実施した結果は必ず崩れてしまう。

_業績管理の四つのステップによって、企業は従業員の業績を管理することによって企業の業績を向上させたいです。審査だけでは足りないです。業績管理の四つのステップと一つの核心が欠けています。

第一歩、戦略的コミュニケーション。

現在、国内の多くの企業は戦略計画を立てた後、企業の戦略的意図を明確に社員に伝えることができません。

効果的なコミュニケーションが不足しているため、各部門は共通の方向と目標を失いやすく、全体から出発できなくなり、企業は戦略を実施する中でしばしば妨げられます。

企業は従業員に対して戦略的な方向の疎通を行うのがとても重要で、従業員の業績と会社の業績を管理する基礎です。

_第二歩、具体的な目標。

戦略の方向を明確にした後に、企業は全体の戦略によって会社のレベルの業績の目標を制定して、そしてこの目標を各部門に分解して、それから各部門は更に目標をすべての従業員に分解します。

業績目標を立てる過程で、バランススコアカードはよく使うツールです。

従業員にとって、企業は彼らに明確な業績目標をあげる以外に、彼らのために行為の方面の目標を制定するべきで、つまり「資質発展目標」です。

資格は、特定の職場と組織環境における従業員の業績水準を区別する個人の特徴である。

それは顕在性の特徴を含むだけではなくて、知識と技能のようです。また、潜在的な特徴、例えば価値観、自己イメージ、個性、人格、内駆力と社会動機なども含みます。

企業は従業員の資質を高めることによって、その業績結果を高めることができます。

_第三歩、評価。

現在、多くの学者、コンサルタント、人的資源管理者は審査と評価を区別していません。

彼らの目には、審査と評価は同義語です。

評価とは違って、評価は業績の結果に対して行われますが、評価は従業員の資質レベルに対して行われます。

_企業が従業員一人に対して業績評価を行う場合、SMART原則、すなわちSpecific（具体的）、Measrable、Achievable（実現可能）、Result-orented、Time-basedを利用することができます。

企業にとって、これらの目標は評価しやすく、目標が実現されたかどうかを評価すればいいです。

しかし、従業員の資質水準の評価は容易ではない。

それぞれの角度によって、同じ人の資質に対するフィードバックも違います。

例えば、同じ販売員に対して、彼の取引先は積極的に主導的で、取引先の期待を超えたと感じるかもしれません。

そのため、従業員の資質を全面的に知りたいです。企業は多方面から情報を収集し、360度の評価方法を採用します。

_第四歩、給与の発展。

企業は従業員の業績審査と資質評価を行った後、関連情報を従業員にフィードバックし、表彰または改善提案を提出しなければならない。

企業はまた給料をてこにして社員の業績行為を強化し、訓練、昇進、持ち場の交替などの手段を通じて社員の資質を発展させるべきです。

給与の設計をする時、企業の管理者は「給料はコミュニケーション」の「天条」をよく覚えて、企業の発展戦略に給料と発展政策の支持を得させます。

例えば、企業の創立初期において、販売は最も重要であり、最も困難な仕事である。

そのため、企業のこの時の給料と発展の政策は販売人員に傾きます。企業が成熟期に入ると、販売の仕事は比較的容易になります。管理、研究開発、マーケティングの重要性が現れ始めます。

また、もしある企業の発展戦略が国際化であれば、この戦略を支持するために、企業はボーナスを支給したり、トレーニングを提供したりすることによって、社員に英語学習を奨励することができます。

給料と発展は企業にとって非常に重要な戦略的コミュニケーションツールであることが分かります。

業績管理の考え方によって問題を解決します。業績管理の考え方によって、本文の冒頭に述べた企業とコミュニケーションしてみました。ブランド企業のためにブランド加工を提供する企業として、その鍵は低コストシステムと効率的なサプライチェーンを作ることです。

そのため、筆者は企業の業績管理を生産、仕入れ、貯蔵運輸部門に重点を置いて、そして企業内のすべての部門のためにコストダウンに関する業績目標とそれに応じた実施計画を制定しました。

また、コスト重視、品質重視、プロセス最適化などのモジュールを含む従業員の資質モデルを設計しました。各モジュールを四つのレベルに分けました。

例えば、プロセス最適化モジュールの4つのレベルは、自分の仕事の流れを理解していない、または明確に理解していない、自分の仕事の流れを明確に理解していない、流れの中で発生した問題について適時に報告することができます。流れの中で問題が発生したら、主動的に解決することができます。